مسایل سخت و راه حلهای نرم
«داور نظری اردبیلی»، قائم مقام معاونت توسعه منابع انسانی شهرداری تهران در یادداشت تلگرامی با عنوان «مسایل سخت و راه حلهای نرم» نوشت: طی چهار دهه تجربۀ نظام جمهوری اسلامی، بخت اصلاح طلبان امروز یا اسلافشان در دیروز چنان رقم خورده که مدیریت کشور را در شرایط دشوار بر عهده گیرند. روزگاری در دهۀ شصت، جنگ تحمیلی هشت ساله بار خاطر دولت وقت بود و روزگاری دیگر در نیمۀ دوم دهۀ هفتاد سقوط قیمت نفت تا مرز هفت دلار و کاهش شدید درآمد ارزی. امروز هم که مدیریت شهری تهران پس از کش و قوسهای فراوان به دست اصلاح طلبان افتاده، حجم انبوه بدهیهاست که خواب را از چشم مدیران تازه ربوده: پنجاه و پنج هزار میلیارد تومان! یعنی سه سال بودجۀ این کلان سازمان. مدیریت کنونی باید علاوه بر پرداخت این حجم بدهی، شهر را نیز به گونهای مدیریت کند که گرهی در کار شهروندان نیفتد و خللی در زندگی روزمرّۀ ایشان پدید نیاید. اما چگونه میتوان این طناب را از روزن باریک سوزن عبور داد؟
پاسخ ابتدایی و اجمالی این پرسش، علاوه بر دو یادداشت قبلی ، در دو نکته از آموزههای دانش مدیری نوین نهفته است؛ یکی “بهرهوری” و دیگری “مدیریت نرم” و توجه به “توسعۀ نرمافزاری” به جای “توسعۀ سختافزاری”. این دو مقوله اگرچه متفاوتند، در تحقق و اجرا عمیقا با هم پیوستگی دارند.
بهرهوری از منظر مایکل پورتر بطور ساده اینست که هزینهها کاهش و کمیت و کیفیت خدمات افزایش یابد. با این تعریف البته صرف کاهش هزینه ( cost leadership ) را نمیتوان بهرهوری واقعی تلقی کرد. اگر در مدیریت شهر تهران هزینهها را به بهای حذف برخی خدمات ضروری یا کاهش کیفیتشان پایین آوریم عملا ضد بهرهوری عمل کردهایم؛ درست مانند کسی که با انصراف از درمان خویش به قصد کاهش هزینه، گمان میبرد صرفه جویی کرده. چنین رفتاری عملا ضد صرفهجویی و ضد بهرهوریست و در کوتاهمدت یا بلند مدت میتواند هزینههای گزاف و خسارات جبرانناپذیر به دنبال داشته باشد. پس مراد از بهرهوری صرف کاهش هزینه نیست بلکه کاهش هوشمندانۀ هزینهها با حفظ تمایز در کیفیت خدمات و به عبارت درستتر مدیریت بهینۀ هزینههاست.
راهبرد یکپارچگی
یکی از راههای مدیریت بهینۀ هزینهها در حوزۀ مدیریت منابع انسانی چابکسازی سازمانیست، برای بهرهبرداری بهینه و حداکثری از نیروی انسانی در سازمان شهرداری پایتخت. این فقره از آنجا اهمیت ویژه دارد که متاسفانه در سالیان گذشته جمع کثیری فراتر از ظرفیتها و نیازمندیهای شهرداری تهران جذب و حقوق و مزایای ایشان به شهروندان محترم تهرانی تحمیل شده است. بنابرین باید با طراحی و اجرای یک الگوی متناسب با بهرهوری سازمان مدیریت شهرداری پایتخت چابکسازی شود.
این چابکسازی البته به معنای تعدیل نیرو و اخراج کارکنان در سطوح و ردههای مختلف نیست. متاسفانه یکی از روشهای نامطلوب و غیر اخلاقی در مدیریتهای متعارف جهت کاهش هزینهها، تعدیل در میانه قرارداد یعنی اخراج نیروی کار است که در کنار کاهش کمیت و کیفیت محصول یا خدمات، خصلت غیر انسانی و غیر اخلاقی به برخی مدیریتها میدهد. کاملا روشن است که به هنگام تعدیل نیروی انسانی از آنجا که سلایق و روابط و مناسبات قدرت تاثیرگذاری خاص خود را دارند، ضعیفترین حلقهها در سلسله مراتب سازمانی حذف و اخراج میشوند. این ملاحظۀ اخلاقی به علاوۀ پایبندی مدیریت کنونی به تعهدات و قراردادهای مدیریت پیشین، سبب میشود که در این باب سادهترین راه حل را برای کاهش هزینهها، بهترین آنها تلقی نکرده و در جستجوی راهحلی عادلانهتر و کارسازتر از تعدیل نیروی انسانی باشیم.
نیروهای زاید بر نیاز را میتوان با ارتقای مهارت همچون سرمایهای انسانی ، سودآور کرد و در صورت امکان ، ” زیادبود” نیروها را به بخشهایی اعزام کرد که با کاهش نیرو یا “کمبود” مواجهند. راه حل دیگر اینست که متناسب با توانمندی کارکنان و با توافق پیمانکاران از همکاری آنان در حوزۀ فعالیتهای برونسپاری شده استفاده کرد تا هم کارهای شهر بسامانتر باشد و هم هزینۀ تحمیل شده به شهروندان کاهش یابد و هم نیروی کار بیکار نشود.
اما مقولۀ دوم یعنی مدیریت نرم. در مدیریت گذشته اهتمام شهرداری تهران عموما مصروف توسعۀ “سختافزاری شهر” میشد با این گمان که هرچه پول و منابع مالی بیشتر باشد بایستی “عرضه” بیشتری از پروژه های شهری ، ولو کم ثمر، انجام شود. ولی در شرایط کنونی، گزیری از این نیست که با مدیریت بهینۀ آنچه داریم به نتیجۀ بهتری برسیم و با منابع محدود کنونی توسعه معنایی و کیفی مناسبی داشته باشیم. در مدیریتهای گذشته گمان میشد هر چه بیشتر روگذر و زیرگذر و بزرگراه و پل ساخته شود ترافیک تهران روانتر خواهد شد اما امروز ما با نتیجهای دیگر روبروییم. تهران ششصد کیلومتر بزرگراه دارد، یعنی شش برابر شهر پاریس!، اما از حیث مدیریت ترافیک در وضعیت به مراتب بدتریست چون نگاه به مدیریت حمل و نقل در این دو شهر یکسان نبوده است. موضوع آلودگی هوا یا پاکیزه سازی محیط شهری و گسترش فضای سبز و مدیریت ساخت و ساز نیز تابع همین قاعده است. در هیچیک از موارد یاد شده به صرف توسعۀ سخت افزاری نمیتوان به حل مشکل و رعایت استانداردها امیدوار بود مگر آنکه با “نگاه نرم” به توسعه شهری و با بهره گیری بهینه از امکانات موجود، بتوانیم با تحمیل کمترین هزینه به مردم( cost leadership ) ، بیشترین و بهترین خدمات ممکن(differentiation ) را به ایشان عرضه کنیم.
مورد “اسنپ” را میتوان به عنوان یک نمونۀ مثبت در حوزۀ خدمات سفرهای درون شهری ذکر کرد که در برابر توسعۀ سخت افزاری آژانسها و تاکسیها، توانست با برنامه ریزی مناسب و با مدیریت نرم افزاری از امکانات موجود در شهر بیشترین بهره برداری را داشته باشد. شهروندان تهرانی خود این تجربه را دارند که این رویکرد نرم در موضوع حمل و نقل شهری، چقدر در کاهش وقت و هزینۀ سفرهای درونشهری و بالنتیجه در کیفیت خدمات و رضایت شهروندان تهرانی موثر بوده است.
در حوزههایی نظیر ترافیک و آلودگی هوا و دیگر مسایل و مشکلات شهر تهران نیز با اتخاذ “رویکردهای نرم” و با بهرهبرداری بهینه از همین امکانات موجود میتوان با سهولت بیشتر و هزینۀ کمتر به نتایج بهتری دست یافت. انجام این کار نه محتاج سحر و جادوست و نه منوط به معجزه، بلکه صرفا کافیست مسئولانه و هوشمندانه و به کمک استارتاپ ها ، از دانش و تجربۀ خود و دیگران در هر حوزه به نحو احسن استفاده کنیم. بطور مثال، رویکرد نرم در حل مسائل مدیریت شهری در برخی کشورها نشان داده که یک جابجایی مختصر در ساعات کار برخی ادارات به نحوی قابل توجه از شدت ترافیک و حجم آلودگی هوا میکاهد. پس بکارگیری جهت گیری های هوشمندانه در مدیرت رفت و آمدهای درون شهری در مقابل توسعه سخت افزاری و صرف هزاران میلیارد تومان برای پل طبقاتی صدر( بدون مطالعه ترافیکی قابل دفاع)، یقیقا راه حل خردمندانه تری است برای کاهش سفرهای غیر ضروری و مدیریت ترافیک درون شهری. برای انجام کارهایی که پشت یک دستگاه رایانه و یا با گوشی هوشمند هم میتوان انجام داد نیازی به صرف ساعتها وقت و طی کیلومترها مسافت و صرف منابع مالی شهروندان تهران نیست.
اگر با مدیریت نرم راه درست و بهینۀ استفاده از آنچه را داریم بشناسیم، حل این مشکلات نامقدور ، چندان دشوار نیست. اگر همچنانکه گفته شد از دانش و تجربۀ خود و دیگران به خوبی استفاده کنیم و سخن آخر اینکه با راهحلهای نرم به سادگی میتوان مسایل سخت را حل کرد.
* پی نوشت: کتاب برنامه ریزی استراتژیک ، فرانک تی. راترمل.
انتهای پیام
چه گونه ممکن است که یک سازمان بزرگ مثل شهرداری از یک سیستم کنترل و نظارت و تخصیص اعتبار مالی محروم باشد هر کودکی میداند که در امد وهزینه و مانده در هر کاری باید تحت اعمال یک سیستم حسابداری یک پارچه انجام شود – عیب در سیستم مدیریتی است – در جایی که باید تمرکر باشد توزیع اختیار شده ودر جایی که عدم تمرکز لازم است اختیار انهم در پهنه ای وسیع به یک فرد داده شده – حاصل ؟ یک بوروکراسی هزار تو و مخفی از دید وغیر قابل کنترل که در پناه ان هرکاری ممکن است – و در چنین سیستمی هر کاری که امکان وقوع داشته باشد را باید انجام شده فرض کرد – از کوزه همان تراود که در اوست –